On se calme, la réalité virtuelle n’est pas encore une réalité de marché

Dans mes prédictions 2016 j’ai dit que la réalité virtuelle allait franchir un seuil de maturité. Une prédiction que je réitère, car au cours de cette année, les premiers casques vont enfin être commercialisés et, car les outils de production se démocratisent (des moteurs graphiques aux caméras à 180° / 360°. En revanche, j’ai pu lire ces dernières semaines des articles très contrastés sur ce sujet. Je constate ainsi un emballement médiatique autour de la réalité virtuelle, un phénomène surprenant dans la mesure où le sujet n’est pas vraiment neuf, je l’avais déjà abordé il y a deux ans (La réalité virtuelle sera-t-elle le prochain eldorado des annonceurs ?).

Un casque de réalité virtuelle offrant une immersion totale
Un casque de réalité virtuelle offrant une immersion totale

Dans cette frénésie médiatique, il y a les hyper-enthousiastes qui annoncent le triomphe de la réalité virtuelle (Goldman Sachs: VR and AR “Will Be the Next Generation Computing Platform”) ou l’annonce comme la révolution du e-commerce. Je suis le premier à dire que le potentiel de cette technologie est énorme, mais je doute qu’elle puisse révolutionner le commerce en ligne. En revanche, certains usages de niche sont très prometteurs, à l’image de ce que propose la CAMIF (La réalité virtuelle au service du E-commerce), mais nous parlons bien ici d’un usage de niche.

Et pourtant, le sujet reste très à la mode (It’s Going to Be a Virtual Reality World at TED), un peu comme le blockchain. Encore une fois, je ne me positionne pas comme un détracteur, je suis très enthousiaste vis-à-vis des expérimentations que je peux voir à droite et à gauche, mais de là à nous dire que d’ici à 2020 les utilisateurs passeront la majeure partie de leur temps éveillé dans la réalité virtuelle, il y a un fossé que je me refuse à franchir (25 virtual reality use cases and their leading innovators).

Panorama des usages de la réalité virtuelle
Panorama des usages de la réalité virtuelle

Et nous avons de l’autre côté du spectre médiatique les autres, qui sont plus sceptiques (Tapping the Brakes On the Virtual Reality Hype Machine) et surtout plus pragmatiques (Fewer than 1% of computers in the world can run virtual reality programs).

Comme toujours, je vous invite à vous méfier des prévisions ultra-optimistes (la banque Goldman Sachs anticipe un marché à 80 MM$ en 2025), car la réalité virtuelle n’est en aucun cas une technologie grand public, au même titre que la réalité augmentée. Pour mémoire, la TV 3D a fait un gros flop, car les utilisateurs trouvaient trop contraignante l’idée de chausser des lunettes 3D, alors vous imaginez un casque !

La réalité virtuelle est une technologie de niche

La meilleure façon de correctement appréhender le potentiel de la réalité virtuelle est de considérer que c’est une technologie de niche qui ne devrait pas toucher plus d’une dizaine de millions de personnes dans le monde. La principale raison est économique : non seulement il faut acheter un casque et des contenus (films ou jeux), mais il faut avant tout posséder une machine suffisamment puissante.

Mettons-nous également d’accord sur un point : les solutions reposant sur l’utilisation de smartphones ne sont que des ersatz de la réalité virtuelle, des produits low-cost. Celles et ceux qui ont pu essayer un casque indépendant (Oculus ou Vive) pourront témoigner du fait que ce sont deux expériences très différentes. Pour plus d’équité, j’ajoute que ces solutions de substitutions sont néanmoins un excellent moyen pour démontrer le potentiel et donner envie. Visiblement cette approche a plutôt bien fonctionné pour Google et son Cardboard qui s’est écoulé à plus de 5 M d’exemplaires (Unfolding a virtual journey with Google Cardboard). Idem pour le Gear VR de Samsung qui mériterait un peu plus de considération. J’ai fait l’acquisition l’année dernière d’un casque Homido qui apporte un vrai confort par rapport au Cardboard, mais qui se révèle très compliqué à manier, car la petite télécommande fournie avec le casque ne permet pas de naviguer et d’interagir dans de bonnes conditions. Idéalement, ces casques devraient être compatibles avec les manettes dédiées aux smarpthones comme celles proposées par Moga ou Nyko.

Bref, tout ça pour dire que si je suis si circonspect sur le sujet de la réalité virtuelle, c’est que jusqu’à preuve du contraire, il n’y a pas de marché, car les produits ne sont pas encore disponibles. Les trois produits les plus avancés, proposés par Oculus, HTC et Sony, ne seront pas commercialisés avant plusieurs mois (cf. The complete guide to virtual reality 2016). Certes, les commandes pour l’Oculus Rift ont débuté il y a plusieurs semaines, mais plus nous avançons dans le temps et plus la date de livraison est repoussée, un mauvais signe…

Plusieurs obstacles restent à franchir

Outre ce “petit” problème de disponibilité des produits, en vous intéressant réellement au sujet, vous allez vite vous rendre compte que la réalité virtuelle se heurte à plusieurs freins.

En tout premier lieu, il y a le prix. Comptez 600$ pour un casque Oculus et 1.500$ pour une machine capable de faire tourner les jeux ou applications dans de bonnes conditions. Pour le Rift de HTC, le prix de vente est évalué entre 800 et 1.200$, juste pour le casque ! La solution la moins couteuse sera vraisemblablement celle de Sony avec un casque à 400$, mais une clientèle potentielle plutôt réduite (les dernières estimations parlent de 35M de PS4 vendues dans le monde).

Deuxième obstacle : Les produits doivent encore être améliorés pour complètement éliminer la sensation de nausée.  Certains sont moins sensibles que d’autres (Man survives 48 straight hours in VR with no reported nausea), mais le problème est bien réel. Il provient visiblement du temps de rafraichissement de l’image : votre cerveau est extrêmement sensible, et s’il existe un décalage entre ce que vous voyez et ce que vous ressentez, vous allez être très rapidement pris de vertige (moins d’une minute). Pour y remédier, il faut augmenter la puissance de calcul et la qualité de l’affichage, donc augmenter le prix de vente en attendant les économies d’échelle.

Une solution possible pour lutter contre le tournis serait de pouvoir fournir aux utilisateurs un point ancrage “physique”, vos mains. Il est possible de coupler un capteur gestuel à un masque pour pouvoir reproduire de façon fidèle les mains de l’utilisateur. Pour l’avoir testé, je peux vous garantir que la sensation est d’une part bluffante, mais que cela permet de se projeter beaucoup plus facilement dans l’espace et de réduire considérablement la sensation de nausée. Voilà pourquoi le masque Vive d’HTC est équipé par défaut d’une caméra, et pourquoi Oculus a réalisé plusieurs acquisitions dans la reconnaissance gestuelle (Oculus acquires yet another VR hand-tracking company).

Le rendu des mains d'un utilisateur avec la technologie de reconnaissance gestuelle de Pebbles Interfaces
Le rendu des mains d’un utilisateur avec la technologie de reconnaissance gestuelle de Pebbles Interfaces

Dernier problème : l’absence de standards technologiques et ergonomiques. Chaque masque utilisant sa propre technologie, les jeux et contenus devront être déclinés en plusieurs versions pour pouvoir toucher le plus grand nombre. Dans l’absolu, rien de surprenant et surtout rien de très gênant, les éditeurs et développeurs sont déjà habitués à gérer plusieurs environnements technologiques. Le fait qu’il n’existe pas réellement de standard pour les interfaces en réalité augmentée est plus embêtant. Nous sommes habitués à des IHM très homogènes sur les ordinateurs et smartphones (merci Apple), aussi la déception risque d’être grande si les éditeurs de contenus et jeux ne parviennent pas à s’accorder sur des conventions ou bonnes pratiques (lire à ce sujet 4 Design Problems for VR Tracking And How to Solve Them).

Rome ne s’est pas faite en un jour

Pour mémoire, les premiers produits grand public de réalité virtuelle sont apparus au début des années 90, avec le succès que nous leur connaissons. Il aura fallu attendre près de 20 ans avant de franchir un véritable saut technologique. Maintenant que nous y sommes presque, pourquoi chercher à précipiter les choses et générer des attentes qui ne seront pas comblées. La dernière fois que l’on nous a annoncé une technologie révolutionnaire qui allait bouleverser le marché, c’était il y a moins d’un an avec l’Apple Watch (hum hum).

Conclusion : la réalité virtuelle n’est pas encore une réalité de marché. Il faudra attendre plusieurs années avant de pouvoir considérer que le segment est économiquement viable et statistiquement significatif. Nous pouvons même allez plus loin et dire qu’il faudra certainement plusieurs décennies avant de considérer la réalité virtuelle comme la “next computing platform”. Dans l’immédiat, le seul créneau viable semble être celui de salles d’arcade de nouvelle génération intégrant les derniers équipements : Why the arcade is about to make a comeback et The VOID: Using VR Magic to Create Astonishment.

La question est de savoir ce que vont faire Apple et Google, car ils ont visiblement décidé de combler leur retard : Apple reportedly has a ‘secret’ team with hundreds of employees working on VR et Google Gets Serious, Beefs Up VR Division.

Les commentaires sont fermés

Des réseaux sociaux internes aux plateformes de collaboration conversationnelles

À une époque pas si lointaine, l’Entreprise 2.0 était un sujet très porteur. Face au succès du Web 2.0 et des premières plateformes sociales de grande envergure (Facebook, Youtube…), les entreprises se sont dit qu’il serait forcément bénéfique d’internaliser ces pratiques (blog, wiki…) pour fluidifier le partage d’informations, capitaliser la connaissance et stimuler la collaboration. Le concept d’Entreprise 2.0 était né et il allait générer un formidable engouement, notamment autour des réseaux sociaux internes (autrement appelés RSE). Quand je dis “formidable engouement”, en fait c’étaient surtout les DSI et éditeurs de logiciels qui étaient enthousiasmés à l’idée de bousculer un statu quo vieux de plusieurs décennies (le couple emails / MS Office).

10 ans après, que reste-t-il de l’Entreprise 2.0 ? Pas grand-chose, car les salariés n’aiment pas changer leurs habitudes, et car les entreprises sont des organisations sociales souffrant d’une terrible inertie. L’idée de départ reste néanmoins bonne, d’ailleurs elle a été réintroduite sous d’autres formes (ex : Social business). Plus récemment, on en trouve une descendance dans la nouvelle coqueluche du moment : la transformation digitale. Après tout, la transformation digitale n’est autre que l’utilisation systématique des outils et pratiques issus du numérique afin d’améliorer la performance des entreprises (cf. De l’Entreprise 2.0 à la transformation digitale).

De la Taylorisation à la collaboration

Quel que soit le terme que vous utilisez ou le concept auquel vous faites référence, la finalité est la même : améliorer les performances de l’entreprise. Le problème est que la majeure partie des entreprises est encore pilotée avec des outils du XXe siècle (ERP) reposant sur des logiques du XIXe siècle (le Taylorisme). Je n’ai rien contre l’organisation scientifique du travail, c’est une approche qui a fait ses preuves, simplement elle n’est plus adaptée aux défis auxquels les travailleurs du savoir sont confrontés aujourd’hui.

Je pense ne rien vous apprendre en disant que nous sommes depuis longtemps dans une économie globalisée où tout s’accélère et où l’innovation et l’expérience utilisateur semblent être les seuls leviers viables de croissance et de rentabilité. Ceci implique nécessairement de savoir faire preuve d’agilité, une philosophie qui ne cohabite pas forcément bien avec le Command & Control.

J’ai déjà eu de multiples occasions de vous expliquer que le salut des entreprises ne réside pas dans leur capacité à faire travailler leurs employés plus vite, mais de les faire travailler mieux. Rassurez-vous, je ne vais pas vous ressortir la carte “collaboration” et la brandir comme Excalibur, j’imagine que vous avez compris le topo. J’insiste néanmoins sur le fait que pour progresser, les entreprises doivent impérativement revoir leurs méthodes de travail, en s’inspirant notamment des techniques de Design Thinking (la nouvelle marotte de Big Blue : IBM Buys Germany’s Ecx.io, Its Third Creative Services Acquisition In A Week). Certes, toutes les entreprises ne sont pas prêtes à prendre un virage aussi radical qu’IBM, mais elles gagneraient beaucoup à se focaliser un peu moins sur les time sheet et un plus sur des cartes d’empathie.

De l’échec des solutions de collaboration “lourdes”

Travailler différemment, travailler mieux, collaborer, libérer l’information et la connaissance… sont autant de crédos martelés par les apôtres de l’Entreprise 2.0. Le problème est qu’en se focalisant un peu trop sur les outils (notamment les réseaux sociaux d’entreprise), les entreprises souhaitant initier ces pratiques collaboratives ont sous-estimé la résistance au changement. Si personne ne peut remettre en cause l’ingéniosité de solutions de collaboration comme Yammer, Podio ou Jive, force est de constater que la révolution n’a pas eu lieu et que les changements se font attendre. Il faut croire que les facteurs psychologiques et émotionnels pèsent beaucoup plus lourd dans la balance qu’on ne le pensait.

J’ai conscience d’y aller un peu fort en parlant d’échec, mais je ne peux que constater une adoption très très lente de ces plateformes de collaboration. Pour y voir plus clair, je vous recommande fortement la dernière version de l’étude Lecko : RSE tome 8 – Équiper et stimuler son organisation pour se transformer. Cette étude très riche met en évidence un terrible paradoxe : 92% des managers pensent que développer la culture collaborative est important, mais seuls 32% pensent que c’est une priorité. Résultat : les 3/4 des managers ne sont pas utilisateurs du RSE. Si les chefs ne montrent pas l’exemple, comment voulez-vous que les équipes suivent ?

En fait, ce dont souffrent les entreprises, c’est d’un terrible manque de discernement : la collaboration c’est bien, surtout pour les autres (“pour moi, tout va bien, mais je suis persuadé que les autres pourraient gagner en efficacité“). Du coup, nous avons vu ces dernières années de nombreux éditeurs proposer des solutions plus légères pour aborder le sujet de collaboration sous un angle moins contraignant :

L’idée derrière toutes ces solutions est de ne pas trop perturber les collaborateurs en leur proposant des logiques collaboratives moins formelles exploitant des pratiques qu’ils ont déjà assimilées (ex : les panneaux et post-it de l’excellent Trello). C’est dans ce cadre que Slack s’est rapidement imposé comme la nouvelle star des solutions de collaboration : Encore un service qui ambitionne de remplacer l’email.

Encore t toujours les conversations

Dès que l’on parle de collaboration, la métaphore de la machine à café (ou de la fontaine à eau) revient quasi systématiquement : un lieu de passage où les collaborateurs ont des échanges informels. Ces conversations de surface peuvent sembler anecdotiques, mais elles ont le mérite de libérer la parole (contrairement aux réunions qui peuvent être très intimidantes) et de stimuler la fertilisation croisée. De nombreuses solutions se sont déjà positionnées sur le créneau des conversations, mais Slack propose une approche différente mélangeant plusieurs concepts :

  • des canaux de discussion plutôt que des groupes thématiques ;
  • une plateforme ouverte permettant de se connecter à des services externes ;
  • des robots conversationnels permettant d’effectuer des tâches basiques (planifier une réunion à plusieurs…) ;
  • une messagerie individuelle ou collective.

Rien de très nouveau du côté des fonctionnalités, mais un produit fini parfaitement cohérent, très agréable à utiliser qui se concentre sur un seul bénéfice : améliorer la communication au sein des équipes.

L'interface de Slack
L’interface de Slack

La grande force de Slack est de proposer une approche informelle de la communication / collaboration qui fait un penser à la CB : parfois en s’en sert pour diffuser de l’information de façon explicite, d’autre fois on s’en sert pour détecter des signaux faibles (prendre le pouls d’une équipe, d’un projet ou avoir une idée de l’ambiance, du ressenti sur un sujet). Certains pourraient y voir une forte ressemblance avec Google Wave, un service révolutionnaire, mais trop en avance sur son temps. D’autres le comparent à Twitter ou au Yammer des débuts.

Toujours est-il que ce service remporte un immense succès et entraine dans son sillage de nombreuses autres solutions qui adoptent à leur tour ce modèle de collaboration reposant sur les conversations. C’est notamment le cas de HipChat, une solution de “conversation d’équipe conçue pour l’entreprise” proposée au sein de la gamme d’Atlassian.

L'interface de HipChat
L’interface de HipChat

Il y a surtout Talkspirit, l’éditeur français qui a opéré un superbe pivot pour se repositionner sur le travail en équipe, une équipe “connectée à son écosystème” et “augmentée pour accélérer la réussite des projets”.

L'interface de TalkSpirit
L’interface de TalkSpirit

Signalons enfin Facebook qui en profite pour recycler son Messenger au sein d’un Facebook @ Work qui peine terriblement à convaincre : Facebook just launched a chat app for companies that’s a direct threat to Slack.

La collaboration peut-elle être domestiquée ?

Si l’on fait le compte, ça commence à faire beaucoup d’outils en interne : l’email, l’intranet, le RSE, les plateformes collaboratives externes… Est-ce bien raisonnable d’investir dans un énième solution de collaboration interne ? Oui je pense, car les habitudes n’ont toujours pas été changées, et car nous avons définitivement abandonné l’idée d’une grande plateforme unifiée.

Au final, le poste de travail de demain sera beaucoup plus hétérogène qu’on ne le pensait, et permettra de satisfaire des profils de collaborateurs très différents : certains resteront fidèles à leurs vieux outils (emails, fichiers bureautiques), d’autres adopteront des outils plus agiles avec leurs collègues (ex : Slack, Trello…). Au final, l’important n’est pas d’imposer un modèle, mais plutôt de laisser les collaborateurs s’organiser entre eux en leur donnant un certain niveau d’autonomie. N’oublions pas que la finalité n’est pas de forcer l’adoption d’un outil, mais d’améliorer l’agilité et les performances de l’entreprise (la collaboration est un moyen, pas une fin en soi).

Je fais ici le parallèle entre la collaboration interne et la transformation numérique : former les collaborateurs au web et leur imposer de nouveaux outils ne donnera pas forcément de bons résultats. Il faut dans un premier temps leur faire comprendre les enjeux de la transformation (rester compétitif) et le rôle qu’ils ont à jouer (développer de nouvelles méthodes de travail). Pour la collaboration interne, c’est la même chose : dans un premier temps, aider les collaborateurs a bien comprendre la nature et l’étendue des dysfonctionnements (saturation d’emails, réunions anti-productives, rétention d’informations…) et leur démontrer qu’ils sont à la fois le problème et la solution. Et pour se faire, rien de tel que de libérer la parole !

Les commentaires sont fermés

Quel modèle d’entreprise pour lutter contre l’uberisation ?

La semaine dernière, nous avons encore eu droit à une belle démonstration de violence des chauffeurs de taxi. Une action très spectaculaire, mais bien dérisoire, car s’ils peuvent éventuellement faire pression sur le gouvernement pour ralentir la prise de parts de marché d’Uber, ils ne pourront jamais limiter la concurrence de milliers de VTC. Et c’est bien là le drame de cette situation : les chauffeurs de taxi se sont lancés à bras-le-corps dans un conflit sans trop comprendre qui était l’ennemi ni pourquoi ils se battaient (lire à ce sujet le dernier article de Bertrand Duperrin : Ubérisation du business et taxisation de la relation client).

Manifestation des chauffeurs de taxi à Paris
Manifestation des chauffeurs de taxi à Paris

L’uberisation est donc le terme à la mode en ce moment. Plus spectaculaire que “transformation digitale”, plus moderne que “transition numérique”, on nous le ressort à toutes les sauces et on l’agite comme un épouvantail sans prendre le temps de bien préciser ce que signifie ce terme, ainsi que les notions qui l’accompagnent.

Ne confondez plus uberisation et désintermédiation

Comme c’est souvent le cas quand un nouveau jargon commence à se propager, chacun se l’approprie à sa façon. Certains y voient un phénomène de désintermédiation (Quand Uber se fait ubériser par ses chauffeurs), d’autre une manoeuvre d’évasion fiscale / sociale (Uber sera-t-il ubérisé avant d’avoir jamais rien ubérisé ?). Ces deux articles sont révélateurs de la totale mécompréhension des caractéristiques de l’uberisation.

Non, l’uberisation n’a rien à voir avec la désintermédiation via une application mobile. Lancé par le patron de Publicis en 2014 (Maurice Lévy : “Tout le monde a peur de se faire Uberiser”), l’uberisation désigne l’arrivée sur un marché d’un nouvel entrant exploitant un nouveau modèle économique pouvant menacer et remettre en cause rapidement les acteurs de l’économie traditionnelle.

Maurice Levy, le patron de Publicis
Maurice Levy, le patron de Publicis

Si je devais résumer l’uberisation en une définition plus simple, ça serait : un changement rapide de rapport de force. L’idée maitresse derrière l’uberisation, est qu’il s’agit d’une nouvelle forme de concurrence s’appuyant sur d’autres leviers et pratiques que ceux utilisés par les acteurs traditionnels. Certes, le numérique y joue un rôle très important, mais ce n’est qu’une partie de l’équation (après tout, les acteurs traditionnels ont accès aux mêmes outils numériques).

Le paradigme de l'économie digitale
Le paradigme de l’économie digitale

La principale caractéristique des acteurs de l’uberisation est d’exploiter un modèle sachant tirer parti de la multitude. Plutôt que de chercher à reproduire le modèle des acteurs traditionnels, mais en mieux, l’idée est de mettre en place un modèle démultipliable (“scalable” en anglais) qui soit indépendant de ressources physiques ou matérielles. La croissance spectaculaire de Uber et AirBnB repose ainsi respectivement sur l’exploitation d’une communauté de VTC et de particuliers souhaitant louer leur appartement. Cette notion de plateforme est une des clés de l’uberisation : ne pas chercher à exploiter ses propres ressources (qui sont contraintes par le capital financier et humain), mais plutôt à capter la valeur en orchestrant des transactions au sein d’une communauté. Ce principe est très bien décrit dans le livre de Nicolas Colin et Henri Verdier (L’Âge de la multitude).

L’autre caractéristique de l’uberisation est de proposer une expérience différenciante : des voitures bien plus qualitatives et des chauffeurs prévenants pour Uber, des appartements et maisons de caractère pour AirBnB. Nous pourrions presque dire que l’offre n’est pas réellement la même. Là où les acteurs traditionnels souffrent, c’est que ce modèle permet aux clients d’avoir accès à des prestations de meilleure qualité à un cout moindre. C’est donc une nouvelle forme de concurrence contre laquelle les acteurs traditionnels ne peuvent pas et ne savent pas lutter. Ils pourraient éventuellement s’en accommoder si cette concurrence s’installait petit à petit, sur 5 à 10 ans, mais elle se développe de façon beaucoup plus rapide : 1 à 2 ans et parvient à capter des parts de marché significatives, des parts qui sont définitivement perdues.

Est-ce une forme déloyale de concurrence ? Non je ne pense pas, dans la mesure où le succès des acteurs de l’uberisation repose sur le très bon accueil des clients qui y voient une façon de contourner des monopoles soigneusement entretenus par de grandes entreprises qui ont manifestement oublié la valeur de la satisfaction des clients. Il n’y a pas de “vol” de parts de marché, simplement des clients déçus qui se tournent vers des offres alternatives. Si nous parlons tant de l’uberisation en ce moment, c’est que plus le monopole est solide, plus grande est la valeur qui peut être captée par les nouveaux entrants. Voilà pourquoi tout le monde a peur de se faire uberiser, c’est parce que la majeure partie du business des entreprises repose sur l’absence d’alternative. Exemples flagrants : les banques, compagnies d’assurance et opérateurs téléphoniques. Les acteurs traditionnels parviennent à générer des marges très confortables, car ces secteurs sont verrouillés. Vous pourriez me citer l’exemple de Free, mais je vous répondrais que le troublions des telecoms ne peut pas réellement être considéré comme un acteur de l’uberisation dans la mesure où il se bat avec les mêmes armes que les autres (simplement une politique commerciale plus agressive). Sur ce créneau, je verrais plutôt Skype ou WhatsApp (appels gratuits exploitant une infrastructure déjà en place).

Les salariés ne sont pas en cause, plutôt la résistance au changement des managers

Tout le drame de l’uberisation est que pour s’en protéger, les entreprises ont quasi-systématiquement recours à la même variable d’ajustement : l’humain. On demande donc aux salariés de travailler plus longtemps, plus vite, et on procède à des coupes à droite et à gauche pour alléger la masse salariale. Augmenter le rendement et diminuer les charges fixes est malheureusement loin d’être suffisant pour se prémunir de l’uberisation, c’est même une manoeuvre suicidaire. Prenons l’exemple de l’hôtellerie : pensez-vous qu’il soit bien malin de rogner sur les frais de nettoyage et d’embellissement des chambres tout en exigeant du personnel d’accueil qu’il fasse des heures supplémentaires ? Cette “stratégie” ne participe qu’à une dégradation des prestations, de l’expérience, et tout le monde sait où mène cette approche low cost.

C’est là où la transformation digitale entre en scène : profiter des opportunités offertes par le numérique pour revoir le fonctionnement et les fondamentaux de l’entreprise. Notamment sur les points suivants :

  • améliorer la connaissance des clients et la capacité d’innovation (marketing et offre) ;
  • améliorer l’expérience de marque (communication) et l’expérience client (distribution) ;
  • stimuler la collaboration et fluidifier la circulation de l’information (processus, outils métier) ;
  • Simplifier la montée en compétence et le partage de connaissances…

Dire que la transformation digitale est le meilleur rempart contre l’uberisation est un sacré poncif, mais cette assertion résume bien la nécessité de revoir le modèle économique, l’organisation, la culture…

Vue d'ensemble de la transformation digitale
Vue d’ensemble de la transformation digitale

Attention néanmoins à ne pas tomber dans la caricature des chantiers de transformation digitale : ne perdez pas de vue que le numérique est un facteur de changement, mais pas le changement en lui-même (Digital is the Transformation Agent, Not the Transformation). Nommer un Chief Digital Officer ou lancer un programme de formation au numérique ne sont que des mesures périphériques : elles sont annonciatrices d’une dynamique du changement, mais ne s’attaquent pas au coeur du problème qui est bien plus complexe à traiter (cf. La transformation digitale accélère la quatrième révolution industrielle).

Revoir l’organisation“, “assouplir les processus métier” ou “placer le client au centre” sont des grands poncifs de la transformation (digitale ou non). Si tout le monde est d’accord pour dire que oui, ça ne peut plus continuer et qu’il faut faire quelque chose, assez peu sont les collaborateurs volontaires pour se remettre en question. Je ne serais que trop vous méfier de la résistance au changement que vous allez nécessairement rencontrer en vous attaquant à un chantier aussi ambitieux. J’adore l’analogie du système immunitaire interne : dès que vous tentez de changer quoi que ce soit en interne, vous êtes attaqué de toute part par des “anticorps” dont l’unique fonction est de vous expliquer que ce n’est pas possible, car il ne faut pas perturber l’équilibre interne. Plus ces gardiens du temple sont élevés dans la pyramide hiérarchique et plus vous allez avoir du mal à faire avancer la transformation.

Je précise que cette métaphore du système immunitaire interne n’est pas de moi, elle est extraite d’un très bon livre dont je vous parle tout de suite.

L’avènement des Exponential Organizations

Pour bien comprendre les mécanismes de transformation à l’oeuvre et vous préparer à mettre en branle une dynamique de transformation, je vous recommande un autre excellent livre : Exponantial Organzations, rédigé par Salim Ismail.

Dans ce livre, l’auteur propose une vision structurée des composantes nécessaires à la disruption (le terme “uberisation” n’existait pas encore à l’époque où le livre a été publié). Plus qu’une check-list, ce livre illustre parfaitement le courage et l’ambition nécessaires pour procéder à une réorganisation en profondeur. L’essentiel du bouquin tourne néanmoins autour de trois acronymes : MTP, IDEAS et SCALE.

Les composantes des exponantial organizations
Les composantes des exponantial organizations

Le MTP (“Massive Transformatoin Purpose” en anglais) correspond à l’essence de la transformation, la vision qui motive cette transformation et qui justifie tous ces efforts. C’est l’équivalent du “Purpose” abordé dans un précédent article (Les nouveaux 4 P du marketing dans un contexte de transformation digitale).

Le côté SCALE correspond aux facteurs externes à l’entreprise :

  • Avoir recours à des compétences externes à travers des plateformes d’innovation participative ou des plateformes de prestation (“Staff on Demand“) ;
  • Mobiliser la communauté et la sagesse des foules (“Community & Crowd“) ;
  • Exploiter les data et les outils d’automatisation (“Algorithms”) ;
  • S’appuyer sur des ressources matérielles externes comme le cloud computing (“Leveraged Assets“) ;
  • Créer de la proximité avec les clients (“Engagement“).

Le côté IDEAS correspond aux facteurs internes de l’entreprise :

  • Mettre en place les mécaniques permettant d’exploiter les externalités positives du SCALE (“Interfaces“) ;
  • Mesurer l’activité dans une optique d’amélioration continue (“Dashboard“) ;
  • Mener de nombreuses expérimentations et insuffler  une dynamique d’innovation (“Experimentation“) ;
  • Encourager les équipes à prendre des initiatives et récompenser celles permettent d’améliorer l’expérience client (“Autonomy“) ;
  • Stimuler la collaboration interne à travers des plateformes conversationnelles (“Social“).

Résumer ce livre à quelques principes ne ferait pas honneur au formidable travail de synthèse et de structuration de l’auteur. Vous trouverez également dans ce livre de nombreux conseils illustrés par des exemples très bien choisis :

  • interdire les stratégies à plus de 5 ans (non pertinente dans un contexte concurrentiel avec un tel rythme d’innovation) ;
  • stimuler la prise de risque et la persévérance (Angry Birds et le 54ème jeu mobile lancé par Rovio) ;
  • ne pas chercher à intégrer les projets digitaux, mais les laisser vivre en périphérie pour qu’ils ne soient pas ralentis par l’inertie de la maison-mère (ex : Voyages SNCF) ;
  • monter des projets secrets (“black ops team“) s’attaquant aux activités traditionnelles pour stimuler la prise de conscience ;
  • favoriser les jeunes (génération Y et Z) pour mener à bien des projets de transformation sans être freiné ou ralenti par des barrières culturelles (“ça ne peut pas fonctionner parce que…“).

Au final, le modèle d’Exponential Organization est-il le plus pertinent pour lutter contre l’uberisation ? Oui, je pense que c’est ce que l’on a de mieux en rayon en ce moment. Certes, la mise en oeuvre des principes détaillés dans ce livre représente un énorme saut dans l’inconnu pour des très nombreuses entreprises ayant bâti leur succès sur le modèle command & control. Jusqu’à présent, toutes ces entreprises pouvaient jouer la montre et se cacher derrière le sempiternel “pourquoi casser quelque chose qui fonctionne ?“, mais la période est beaucoup trop instable pour ne rien tenter. Comme le dit très bien Seth Godin : ne rien faire est la stratégie la plus dangereuse.

Moralité : entamez votre transformation digitale dès maintenant, tant qu’il vous reste une marge de manoeuvre vous permettant de le faire dans de bonnes conditions. Plus vous attendez, et plus ça sera douloureux et/ou compliqué. Commencez donc par faire un audit de votre expérience client et d’en déduire un MTP (“Massive Transformatoin Purpose“).

Les commentaires sont fermés

La transformation digitale accélère la quatrième révolution industrielle

La semaine dernière se tenait à Davos le Forum Économique Mondial, le rendez-vous des grands de ce monde (patrons, entrepreneurs, politiques…). Plus que jamais la transformation digitale et les bouleversements qu’elle engendre étaient au coeur des débats. En ouverture de cet évènement, les participants ont tous reçu le dernier livre de Klaus Schwab, le patron de la société organisatrice (The Fourth Industrial Revolution: what it means, how to respond). Dans ce livre, il est question de la quatrième révolution industrielle, un sujet complexe, voire nébuleux, mais qui mérite que l’on s’y attarde. Si j’ai choisi d’en parler dans cet article, c’est parce que cette quatrième révolution est intimement liée à la transition numérique.

Et 1, et 2 et 3 ré-vo !

Avant d’aborder la quatrième, essayons dans un premier temps de définir les trois précédentes révolutions, une précision qui nous permettra d’y voir plus clair pour pouvoir poser une ligne de démarcation :

  • La première révolution industrielle correspond à la mise en oeuvre des premières machines, propulsées par la vapeur. Ces machines ont été l’élément fondateur de l’industrie, c’est à dire de la production à l’échelle industrielle. Cette première révolution touchait donc essentiellement à l’outil de production.
  • La deuxième révolution correspond à la généralisation de l’électricité et du pétrole. Ces nouvelles énergies ont permis d’augmenter le rendement et surtout de réduire les distances, facilitant ainsi la circulation des matières premières et marchandises, ainsi que des hommes (en tant que main-d’oeuvre ou consommateurs). C’était donc une révolution du transport.
  • La troisième révolution correspond à la généralisation de l’informatique, aussi bien dans l’industrie (PAO, usines automatisées…), que dans les services (systèmes de réservation centralisés dans le tourisme), que dans la banque et la finance (transactions électroniques…). Cette révolution a eu un gros impact dans le secteur tertiaire et sur tous les métiers où l’information est un élément critique.
Les 4 révolutions industrielles par le WEF
Les 4 révolutions industrielles par le WEF

L’outil informatique étant aujourd’hui généralisé, aussi bien en entreprise que dans notre quotidien, nous pouvons partir du principe que cette troisième révolution est achevée depuis une bonne décennie (cf. Nous vivons maintenant dans un monde mobile publié en 2014). Certes, l’artisanat subsiste, mais personne ne peut nier l’omniprésence des ordinateurs et le rôle essentiel qu’ils jouent dans notre mode de vie (les smartphones sont devenus la télécommande de notre quotidien numérique).

La quatrième révolution industrielle est une meta-révolution

Si les trois premières révolutions reposaient sur une avancée technologique majeure (vapeur, électricité et NTIC), la quatrième révolution est en revanche plus subtile dans la mesure où elle est amorcée par un agrégat de mini-révolutions dont le numérique est le catalyseur. En ce sens, il n’y aura pas de rupture nette (comme il a pu y avoir avec l’arrivée de l’ordinateur), mais une série d’avancées dans différents domaines qui mises bout à bout transforme l’outil de production et le quotidien des consommateurs. Formulé autrement : tous les ingrédients de la quatrième révolution industrielle sont déjà là, charge aux entreprises et organisations d’en bénéficier.

Les composantes de l'usine 4.0
Les composantes de l’usine 4.0

Si je devais résumer cette quatrième révolution industrielle, je dirais qu’elle correspond à la généralisation des robots, aussi bien les robots physiques (automates, drones…) que les robots logiques (logiciels, algorithmes…). Vous pourriez me dire que les robots existent depuis des décennies, mais le véritable saut incrémental va s’opérer avec des robots opérant avec un bien plus grand niveau d’autonomie.

Les robots sont nos meilleurs amis pour la vie

Nous sommes tous d’accord pour dire que les robots font peur et qu’ils ont très mauvaise presse en ce moment. Pas forcément à cause du film Terminator, mais avec cette idée persistante que les robots vont détruire des millions d’emplois. J’ai conscience du fait que ce débat sur les robots est loin d’être clôt, comme en témoigne les nombreux articles qui en parlent : Les robots et l’AI détruiront 5 millions d’emplois en 5 ansRobot revolution: rise of ‘thinking’ machines could exacerbate inequality ou Le robot au service de l’homme ou l’homme au service du robot ?. Le cabinet McKinsey a même publié une projection très précise sur les métiers “à risque” (How Soon Before Your Job Is Done By A Robot? This Handy Chart Will Tell You) :

Répartition des emplois automatisables par secteur
Répartition des emplois automatisables par secteur

Je n’ai pas la prétention d’apporter LA preuve ultime qui va clore le débat, néanmoins je vous propose de méditer sur ce sujet avec les trois éléments suivants :

  • Les robots sont là pour nous faciliter le quotidien. La gamme de robots domestiques d’iRobot est un bel exemple de robots ménagers qui nous soulagent de cette très ingrate corvée. De même, le service Inbox de Gmail nous aide à être beaucoup plus productifs dans la gestion des messages.
  • Les emplois qui peuvent être automatisés ne sont pas des emplois viables. Je n’ai pas de grief particulier envers les balayeurs, mais j’estime que nous devrions chercher à élever la race humaine plutôt que la faire stagner. Certes, il n’y a pas de sot métiers, mais on sent bien que les philosophes et démagogues qui prônent le maintien des métiers “traditionnels” n’ont jamais passé une journée à balayer ou à bêcher la terre. Je précise qu’il n’est pas ici question de complètement remplacer les hommes par des robots, mais de leur confier un rôle de supervisation pour les 80% des tâches qui peuvent être automatisées, les 20% restant étant réalisé “à la main”.
  • Les robots peuvent faire ce qu’un humain ne peut pas ou ne devraient pas faire. Nous n’en avons pas forcément conscience, mais les produits que nous consommons / utilisons au quotidien nécessitent des matières premières qui commencent à manquer et dont l’extraction se fait dans des conditions indignes pour l’homme. En Australie, la compagnie d’exploitation Rio Tinto utilise par exemple des camions semi-autonomes pour éviter à des chauffeurs de descendre dans des mines de souffre par 45° (Driverless trucks move all iron ore at Rio Tinto’s Pilbara mines).
Les camions sans chauffeur utilisés en Australie
Les camions sans chauffeur utilisés en Australie

Encore une fois, les robots ne sont pas à considérer comme une menace, mais plutôt comme une opportunité pour améliorer les rendements et les conditions de travail. J’invite celles et ceux qui ne sont pas d’accord avec ça à postuler à des emplois de mineur, manutentionnaire, chauffeur routier, opérateur de saisie, téléconseiller ou caissier. Parfois, j’ai vraiment l’impression que nos politiques et journalistes prennent plaisir à célébrer l’esclavagisme (comme si nous pouvions nous réjouir que nos semblables bougent des caisses ou vissent des boulons à longueur de journée).

Je referme cet aparté pour revenir au sujet de cet article : la quatrième révolution industrielle et ses composantes.

De nombreux facteurs de transformation

Évoquer la quatrième révolution industrielle fait nécessairement naitre dans les esprits les fantasmes autour de l’usine 4.0, la fameuse usine du futur qui s’auto-gère et se régule d’elle-même en fonction de facteurs externes (évolution des commandes, du prix des matières premières…).

Exemple de chaine de montage intelligente
Exemple de chaine de montage intelligente

Au-delà de ce concept très nébuleux (qui a déjà été abordé ici : Les objets connectés et agents intelligents amorcent la quatrième révolution industrielle), il est tout à fait possible d’identifier un certain nombre d’innovations ou d’agents de transformation qui peuvent potentiellement révolutionner tel ou tel domaine d’activité :

  • les objets connectés, qui permettent d’augmenter la productivité (automatisation de tâches), de baisser les coûts (meilleure gestion des ressources) et d’améliorer la réactivité (pilotage à distance) ;
  • les big data, encore un concept nébuleux, mais néanmoins fédérateur pour désigner les nombreuses innovations technologiques permettant d’améliorer de façon drastique les capacités de collecte, stockage et traitement des données (pour une meilleure surveillance d’une activité, compréhension des dynamiques à l’oeuvre et anticipation des évolutions) ;
  • les micro-usines et fablabs, qui permettent de démocratiser l’accès à des machines réservées auparavant aux industriels (ex : découpe numérique) et à faciliter le prototypage rapide (notamment grâce aux imprimantes 3D) ;
  • les nouveaux outils de production exploitant des servo-moteurs miniaturisés ou les nanotechnologies pour une plus grande précision et des coûts de production bien plus bas ;
  • les nouveaux matériaux comme le graphène ou les nanotubes de carbone ;
  • les intelligences artificielles capables de piloter des véhicules, drones… ou d’améliorer des algorithmes grâce au machine learning (“apprentissage automatique” en français).

Cette liste n’est pas exhaustive, il existe de nombreux autres facteurs, mais je ne voulais pas verser dans la futurologie (ex : biotechnologie…). Comme vous pouvez le constater, il y a donc de nombreux facteurs de transformation. Le secret pour bien appréhender ce qu’est la quatrième révolution industrielle, c’est d’étudier le bénéfice cumulé de l’ensemble de ces avancées technologiques. Pris individuellement, ces facteurs de transformation ne représentent qu’une partie de la solution (quoiqu’il n’y a pas réellement de problème). La mise en oeuvre de tous ces facteurs de façon incrémentale représente en revanche un énorme bond en avant.

Ne pensez pas que les innovations listées plus haut sont cantonnées aux laboratoires de recherche, car ils sont déjà disponibles. Watson, la gigantesque intelligence artificielle d’IBM est ainsi accessible aux développeurs via une API depuis plus de deux ans. Et ne pensez pas non plus que toutes ces innovations (et celles qui n’ont pas été listées) ne profitent qu’à l’industrie. Le numérique est ainsi le catalyseur de nombreuses pratiques et modèles économiques qui bouleversent tous les secteurs dd’activité. Nous parlons beaucoup en ce moment de l’uberisation, mais je vous invite à vous intéresser au principe d’Exponential Organizations, très bien décrit dans un livre éponyme : Exponential Organizations Are The Future Of Global Business And Innovation. Ceci fera l’objet de mon prochain article.

La quatrième révolution industrielle et sociétale

Nous utilisons le terme “révolution industrielle”, mais la généralisation des machines à vapeur, de l’électricité, du pétrole ou des NTIC a eu un impact très fort sur l’industrie, mais également sur tous les domaines de notre quotidien : économie, consommation… Il en sera de même pour cette quatrième révolution qui touche à la fois les industriels, mais également :

  • les médias (publicité programmatique) ;
  • les produits de consommation courante (food tech) ;
  • la distribution (automatisation des entrepôts, drones de livraison…) ;
  • la finance (high-frequency trading, algorithmes de recommandation patrimoniale, crypto-monnaies…) ;
  • l’emploi (freelance economy) ;
  • l’éducation (MOOCs) ;
  • l’agriculture (culture automatisée)…

Bref, les outils, services et contenus numériques bouleversent notre quotidien, pour le meilleur (baisse des coûts, optimisation de la productivité…) ou pour le pire (retargeting). Mais n’oublions pas que le numérique n’est pas une fin en soi (tout sera bientôt numérisé), mais un moyen ou une opportunité pour travailler, s’informer, se divertir, s’instruire différemment (Digital is the Transformation Agent, Not the Transformation).

Ceci étant dit, et comme c’est souvent le cas, les révolutions apportent autant de solutions qu’elles ne créent de nouveaux problèmes. Pour bâtir une nouvelle civilisation numérique, il nous faudra réfléchir à de nombreux enjeux :

  • Sécurité et confidentialité (notamment avec la prolifération des objets connectés) ;
  • Fracture sociale (quid des techno-réfractaires ? Quelle protection sociale pour les millions de travailleurs freelance qui exploitent les plateformes de service ?) ;
  • Gouvernance (régulation des plateformes de service, normalisation des technologies) ;
  • Souveraineté (les GAFA, BATX et NATUS concentrent énormément de richesses et de pouvoir)…

En ce qui concerne le sujet chaud bouillant de l’impact sur les emplois, je vous recommande le rapport Nouvelles trajectoires du CNNum. Pour le reste, je suis persuadé que nous aurons tous un rôle à jouer en tant que citoyen dans le façonnage de cette nouvelle société numérique. Encore faut-il s’y intéresser et ne pas tout rejeter par peur du changement (un facteur bien trop souvent négligé). Commencez donc par vous poser la question suivante : de quelle société ai-je envie et comment y contribuer ?

Les commentaires sont fermés

Les nouveaux 4 P du marketing dans un contexte de transformation digitale

La transformation digitale a été LE sujet phare de l’année 2015. J’espère pour vous que ce sujet vous intéresse, car ça va continuer en 2016. D’une part, le numérique est un sujet extrêmement vaste et en perpétuelle évolution ; d’autre part, nous ne faisons qu’explorer la partie visible de l’iceberg (cf. Étude TNS-SOFRES, l’urgence de la transformation digitale). Plus que jamais, le numérique est au coeur des réflexions, notamment au forum économie mondial qui vient de s’ouvrir à Davos. Personne n’y échappe et la pression est toujours plus forte (Des barbares numériques aux nouveaux maîtres du monde).

Certes, le web existe depuis plus de 20 ans, mais au cours de ces deux dernières décennies, la très grande partie des annonceurs s’est contenté de développer une activité en ligne en parallèle des activités historiques (le “coeur de métier” comme disent certains). Le problème est que nous vivons maintenant dans un quotidien où le numérique a dépassé l’analogique. La transformation digitale ne peut plus se faire en périphérie ou en surface, elle doit s’effectuer en profondeur, aussi bien dans nos entreprises, nos médias, nos institutions… À ce sujet, je vous invite fortement à lire le très bon rapport de la Banque Mondiale sur les “dividendes numériques” : Technologies numériques et développement : un potentiel énorme toujours hors de portée pour 4 milliards d’individus privés d’internet.

Pour les marques et distributeurs, c’est la même chose : dans la mesure où la transformation digitale touche toutes les grandes fonctions de l’entreprise, le chantier de transition numérique doit être abordé de façon holistique, systémique (à tous les étages).

La transformation digitale touche toutes les grandes fonctions d'une entreprise
La transformation digitale touche toutes les grandes fonctions d’une entreprise

J’ai déjà abordé le sujet de la distribution (La vente en ligne n’est pas une finalité), aussi je vous propose de poursuivre ma réflexion sur la transformation du marketing (L’expérience au coeur de la révolution du marketing dans un contexte de transformation digitale) et d’inclure dans cette réflexion l’offre et la marque.

Les 4 P ne sont plus pertinents

Quand j’ai fait mes études, la première chose que l’on nous a enseignée est le marketing mix, un concept élaboré dans les années 60 qui repose sur les fameux 4 P (Definition and Description of 4Ps of Marketing).

Les 4 P du marketing mix
Les 4 P du marketing mix

Nous sommes maintenant en 2016, le web est complètement ancré dans notre quotidien et les 2/3 des adultes possèdent un smartphone, ce qui remet sérieusement en cause le bienfondé des 4 P :

  • Price. Entre les soldes flottants et la généralisation des marketplaces au sein des grands acteurs du commerce en ligne, le prix d’un produit est devenu un élément très variable, car le fabricant du produit ou l’émetteur du service ne le maitrise plus réellement. De ce fait, il ne peut pas en faire un levier de différenciation efficace.
  • Product. Ente les innombrables contrefaçons, l’invasion des alternatives low-cost fabriquées en Chine (commercialisés sur des sites comme MiniInTheBox ou Wish, cf. Meet Wish, the $3 Billion App That Could Be the Next Walmart) et les nombreux acteurs disruptifs dopés aux campagnes de crowdfunding, le produit n’est également plus un élément très différenciant. Certes, il y a encore de nombreuses marques qui mettent en avant leur savoir-faire avec brio, mais pour tout ce qui touche à la consommation de masse, le “good enough” est la nouvelle norme.
  • Promotion. Avec l’avènement du programmatic buying, la publicité en ligne a subi une profonde transformation, accélérée par les bloqueurs de bannières. Là encore, même s’il y a de très belles initiatives de native advertising, les techniques publicitaires ou promotionnelles montrent leurs limites avec des consommateurs de plus en plus méfiants.
  • Place. Le dernier élément du mix est la preuve la plus flamboyante de l’énorme impact du numérique sur le marketing traditionnel. La notion de zone de chalandise est en effet fortement chahutée par les smartphones qui mettent une très forte pression sur les circuits de distribution traditionnels.

En résumé : s’ils ont été des éléments structurels des stratégies marketing au siècle dernier, les 4 P ne sont plus pertinents de nos jours. Pour remédier à cet état de fait, les professionnels du marketing ont beaucoup cogité pour faire évoluer le marketing mix (4C, 7C…). Un compromis semble avoir été trouvé en 2009 avec l’adoption d’un modèle à 7 P, grâce aux travaux du Chartered Institute of Marketing.

L'Extended Marketing Mix du xx
L’Extended Marketing Mix

Cette évolution du marketing mix est une très bonne chose, notamment l’extension au CRM (customer service, compliants…) et aux médias sociaux (recommendations, buzz…). Nous sommes en 2016 et de l’eau à coulé sous les ponts : applications de messagerie, big data, publicités natives, uberisation… sont autant de facteurs de transformation qui remettent à nouveau en cause ce modèle.

4 nouveaux P pour un nouveau-nouveau marketing

Autant vous prévenir tout de suite : je n’ai pas la formule magique ni la prétention de poser les bases d’une nouvelle discipline. Ceci étant dit, force est de constater que nous vivons actuellement une période de transition plutôt étrange où se côtoient des pratiques du XXème siècle (communiqués de presse, bons de réduction…) avec des canaux et outils du XXIème siècle (Snapchat, balises de proximité…). Dans ce contexte, il apparait comme évident que les 4 P ne sont plus suffisants pour attaquer sereinement un marché, ou pour consolider sa position. Le risque pour une marque étant la banalisation de son offre, le fait de se faire relayer au statut de fournisseur (souvenez-vous du spectre du “good enough“).

Comme je suis régulièrement sollicité sur ce sujet par mes clients, je vous propose de partager avec vous mes réflexions et de prendre pour point de départ un article publié récemment par Brian Solis : The 10 Principles of Burning Man and the New P’s of Culture and Community. Dans cet article, la co-fondatrice de Burning Man nous partage sa vision de la communauté qu’ils ont créée et de ses principes fondateurs. L’auteur de l’article en profite pour extrapoler 4 P qui pourraient être les piliers d’une nouvelle approche du marketing : People, Purpose, Promise et Principles.

Avons-nous réellement besoin de 4 nouveaux P ? Est-il réellement important de se poser autant de questions alors que les affaires tournent à peu près bien ? Oui, j’en suis persuadé, car nous arrivons en fin de cycle : les consommateurs sont en voie d’émancipation, ils sont beaucoup mieux informés, beaucoup plus exigeants, beaucoup plus agiles et surtout beaucoup plus difficiles à convaincre et fidéliser. Pour résumer : les marques et distributeurs traditionnels sont en train de tirer leurs dernières cartouches pour limiter les effets de l’uberisation.

Comme cela a déjà été dit, personne n’est à l’abri. Face à cette nouvelle forme de concurrence, et pour éviter une trop forte pression sur ses marges ou une érosion de ses parts de marché, un annonceur doit impérativement revoir les ingrédients de son marketing mix pour renforcer sa marque et bâtir une relation durable avec ses clients. Au passage, j’en profite pour préciser que selon moi, un client est quelqu’un qui renouvelle un achat, sinon c’est un consommateur qui teste les différentes offres et finit par choisir celle proposant les prix les plus bas avec une qualité acceptable (la fameuse loi du “good enough“).

Dans cette optique, les 4 P proposés dans l’article me semblent une très bonne base de travail :

  • People. Vous devez très certainement être complètement blasé(e) des assertions du type “il faut placer l’humain au centre“. J’insiste néanmoins sur l’importance des gens, aussi bien les clients que les employés, sans qui il n’y aurait pas de commerce possible. Nous disposons aujourd’hui de moyens de conception et production beaucoup plus performants et souples, des outils et méthodes qui permettent de réellement prendre en compte les besoins, contraintes, motivations et freins des consommateurs. Je pense notamment à des choses comme le Design Thinking ou les Customer Journeys, dont j’entends parler tous les jours, mais que je ne vois quasiment jamais à l’oeuvre, un sacré paradoxe ! De même, les employés sont un actif stratégique bien trop souvent négligé, ce qui est fort dommage, car ils peuvent être les meilleurs ambassadeurs (cf. les tactiques d’employeevertising).
  • Purpose. Si je vous pose la question “À quoi sert une entreprise”, il y a de fortes chances pour que vous me répondiez “à gagner de l’argent” ou “à engraisser des actionnaires”. Rien d’étonnant dans la mesure où la recherche du profit maximum a conduit à des abus intolérables, et surtout à faire détester le monde des affaires par l’opinion publique. La situation est alarmante, mais elle est également extrêmement propice pour les marques capables de formuler une vision, de sortir du lot avec une réelle ambition sociétale. C’est le cas notamment de très nombreuses startups de la FinTech qui se positionnent comme des alternatives aux méchantes institutions financières (cf. Les jeunes aisés délaissent les banques). Non seulement un but clairement défini et assumé permet de fédérer des consommateurs lassés par des produits génériques et des marques sans saveur (les professionnels de la com’ parlent de marques “clivantes”), mais cela permet également de stimuler les collaborateurs.
  • Promise. À l’heure de l’infobésité où les micro-contenus sont la norme, seul un bénéfice fort et clairement énoncé (la fameuse USP, Unique Selling Proposition), permet aux consommateurs de faire leur choix et d’opter pour telle ou telle marque. Je vois encore beaucoup trop d’annonceurs annoncer fièrement que chez eux les produits sont au top, de même que le service et les prix. En gros, tout le monde est N°1 sur son créneau. Ceci est particulièrement vrai dans des secteurs comme la téléphonie ou l’assurance. Choisir une USP, c’est s’assurer d’un impact maximal, donc d’une transformation plus simple. Un principe de base qui semble pourtant oublié de nombreux annonceurs qui se laissent aller à la surenchère de promesses.
  • Principles. En lien direct avec les deux premiers points, un annonceur se doit d’avancer des preuves tangibles de sa vision (ses engagements) et de sa promesse. Je pense ne rien vous apprendre en disant que le matraquage publicitaire n’est plus vraiment une option. Il convient donc d’adopter un discours plus authentique et surtout plus engagé. La seule alternative est de mettre en avant les prix bas (avec une offre “good enough“), mais nous savons tous où cela mène…

Tout ceci nous donne donc un marketing mix avec 8 P :

Les 8 P du nouveau marketing
Les 8 P du nouveau marketing

People, Purpose, Promise, Principles. Serait-ce les ingrédients magiques pour mettre une marque à l’abri de l’uberisation ? Peut-être. En tout cas ces 4 nouveaux P sont un excellent point de départ pour développer une nouvelle approche offre / marché et essayer de sortir du lot. J’ai toujours été sceptique vis-à-vis des méthodes de growth hacking ou de real-time marketing, aussi je préconise une réflexion de fond pour développer une expérience client et une expérience de marque différenciante. Cette nouvelle ambition permettra au passage d’ancrer le numérique dans les gènes de l’entreprise pour pouvoir profiter pleinement de la transformation digitale et ses fameuses dividendes numériques.

Alors bien sûr, vous pourrez toujours me dire que le numérique n’est pas la solution à tout, que finalement la TV n’est pas morte et que les gens ils préfèrent aller faire leurs courses au marché ou rencontrer du monde au bistro plutôt que de scotcher sur un smartphone. Ce à quoi je vous répondrais, comme toujours, que nous sommes dans une phase de transition, et qu’il n’est pas question d’abandonner sur-le-champ un modèle pour en adopter un autre illico. Ce dont nous avons le plus besoin pour le moment est de faire preuve de pédagogie pour ne pas agrandir le fossé entre les praticiens de numérique (les acteurs de la transformation digitale) et les collaborateurs récalcitrants qui s’accrochent à leurs convictions du XXème siècle. Et puisqu’il est question de transition, j’aborderais la question de la quatrième révolution industrielle dans mon prochain article.

Les commentaires sont fermés