Les médias sociaux ne sont pas des supports publicitaires, mais des canaux affinitaires et relationnels

La première fois que j’ai parlé de Facebook sur ce blog, c’était en 2006, soit il y a près de 10 ans. À l’échelle de l’humanité, une période de 10 ans ne représente presque rien. Et pourtant, Facebook et les médias sociaux ont irrémédiablement changé notre façon de communiquer, de nous rencontrer, de nous informer, de nous divertir… Au cours de cette période, les médias sociaux, aidés par la généralisation des smartphones, se sont durablement ancrés dans le quotidien des consommateurs. Idem pour les annonceurs qui se sont tranquillement installés dans une petite routine où leur budget de communication est ventilé en achat de bannières, de mots-clés sur Google et en publications sponsorisées sur les médias sociaux. Comme le dit l’adage : il faut être là où les clients sont“. OK soit, mais cette approche est-elle encore viable à partir du moment où TOUT le monde veut être là où les clients sont ? Ce constat est particulièrement critique sur Facebook où la compétition pour l’attention est à son paroxysme. Et pourtant… cela n’empêche pas les annonceurs de s’acharner.

Là où ça devient dommage, c’est que cet acharnement commence à être contre-productif : non seulement ça ne transforme plus, mais ça fait fuir les clients. Nous avons maintenant un peu de recul sur la situation, notamment des études qui expliquent les raisons pour lesquelles les utilisateurs des médias sociaux se désabonnent des marques : The Unfollow Algorithm.

Unfollow

Les principales raisons invoquées sont les suivantes :

  • Trop de contenus auto-promotionnels ;
  • Trop de messages automatisés ;
  • Trop de hashtags…

J’espère ne rien vous apprendre avec ces chiffres, après tout l’étude date de l’année dernière. En revanche, ce qui me surprend, c’est que la très large majorité des annonceurs continuent à s’acharner avec la même approche publicitaire : toujours messages promotionnels sur leurs produits. Je peux tout à fait comprendre l’engouement des annonceurs qui découvrent des outils très puissants combinant une portée quasiment égale à celle de la TV (notamment sur Facebook ou YouTube), une très grande précision (avec les outils de ciblage comportemental) et une grande simplicité d’usage (une campagne est paramétrée en quelques minutes), mais comme nous avons dépassé le seuil de saturation depuis bien longtemps, essayer de crier plus fort que les autres ne produira pas un meilleur résultat.

De même, ces études nous en disent également plus sur les attentes des utilisateurs : des contenus exclusifs de qualité. Et que font les annonceurs ? Ils recyclent leurs spots TV ou visuels de campagnes d’affichage dans des messages qu’ils publient sur toutes les plateformes de façon quasi uniforme. Et en plus, ils payent pour être certains de bien saouler tout le monde. Pour vous donner une analogie, c’est comme si une société de production créait des contenus et les diffusait sur plusieurs chaînes en même temps. ÇA ne serait pas très sérieux, n’est-ce pas ?

Non seulement il y a ce problème de répétition, mais en plus, les annonceurs doivent faire face à une concurrence contre laquelle ils ne peuvent pas lutter : une nouvelle génération de producteurs de contenus spécialement taillés pour les médias sociaux (BuzzFeed, Vice, Mashable, Vox Media…). La terrible réalité que nombre d’annonceurs ne veulent pas voir est que sur les médias sociaux ils sont en compétition avec les artistes, sportifs, humoristes ET les autres médias (presse, radio, TV…). Pensez-vous certainement que la promesse d’une boîte de raviolis “avec une recette à l’ancienne” fait le poids contre les dérapages des joueurs du PSG, les photos dénudées de Kim K. ou les interviews exclusifs des candidats de The Voice ? Non effectivement. C’est d’ailleurs ce que nous explique fort bien ce remarquable article publié sur la Harward Business Review : Branding in the Age of Social Media.

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Si l’on cumule ces deux phénomènes (saturation des messages, concurrences inégales) on obtient une situation intenable pour les annonceurs qui cherchent à rentabiliser leurs dépenses publicitaires. Si les médias sociaux restent des leviers de visibilité efficaces, les membres sont-ils réceptifs pour autant ? Éventuellement, mais uniquement pour les contenus les plus aspirationnels (GoPro, Nike, Oreo…). Le reste des “contenus de marque” (de simples bannières publicitaires déguisées en message) doivent nécessairement être promus, car ils n’intéressent personne. Mais comme ils n’intéressent personne, est-il bien pertinent de les promouvoir ? Un sacré casse-tête auquel les grands annonceurs n’ont visiblement pas trouvé la réponse, car ils continuent de pratiquer le matraquage publicitaire. Heu….. pardon, je veux dire l’acquisition de visibilité pour des publicités natives. Donc en fait oui, c’est la même chose : hurler aux oreilles des clients pour être certains qu’ils mémorisent des messages publicitaires qui les insupportent.

Ceci étant dit, il est tout à fait possible de parvenir à attirer et retenir l’attention de cibles sur les médias sociaux, mais avec une démarche affinitaire : leur parler de façon quasi-individualisée en utilisant leurs codes et références culturelles. Donc non, ce n’est pas la peine de leur hurler que votre lessive lave plus blanc, que votre assurance rembourse mieux ou que votre voiture est la plus suréquipée. Ça, ce sont VOS sujets de préoccupations, pas les leurs. Tout le problème des médias sociaux est que pour une campagne affinitaire, avec des contenus de niche et un ciblage pointu, il y a des dizaines (voir des centaines) de campagnes génériques qui se contentent de recycler les films ou visuels des campagnes d’autres canaux. Résultat : des utilisateurs qui se désabonnent des marques et qui reportent leur attention sur des contenus futiles, dont les médias sociaux se sont fait une spécialité (LOLcats & cie). La dernière étude publiée par OpinionWay enfonce le clou : Les réseaux sociaux n’influent pas sur les actes d’achat.

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Les chiffres sont éloquents : 91% des Français déclarent lire les retours d’expérience déposés par d’autres internautes, mais seuls 9% d’entre eux les consultent sur les médias sociaux. Ce comportement est la réaction logique d’utilisateurs qui se sentent agressés par les annonceurs sur les médias sociaux et qui ne leur accorde plus aucun crédit en retour.

Ce qui me chagrine le plus dans cette situation, c’est que les règles du jeu étaient pourtant claires : les médias sociaux étaient présentés comme des espaces de partage et de conversations. Pour avoir le droit d’interrompre les membres dans leurs interactions, il fallait le faire de façon respectueuse et avec un bon motif. Regardez où nous en sommes rendus aujourd’hui (bannières vidéo en pre-roll, retargeting…) et vous comprendrez aisément pourquoi les utilisateurs se détournent des marques.

Le pire dans tout ça, c’est qu’avec le déplacement des usages sur les smartphones, il y a une tension encore plus forte, car la surface d’affichage exploitable est beaucoup plus petite, et car le sentiment d’intrusion est encore plus fort (Le display sur mobile, un support inefficace et détesté par les internautes). Est-ce la fin des haricots pour les annonceurs ? Non, heureusement, car les plateformes ont trouvé d’autres moyens pour les marques d’être présentes, notamment à travers des solutions de social CRMTwitter Launches New Customer Service Feedback And Engagement Tools For Businesses et Facebook now lets you chat with businesses via Messenger on their website.

Des initiatives comme Facebook M ou Messenger for Business s’annoncent très prometteurs, car elles sont beaucoup plus élégantes : il n’y a pas d’interruption puisque ce sont des agents conversationnels qui sont sollicités. D’autres applications de messagerie comme Kik, Tango ou WeChat proposent ce type d’interactions entre annonceurs et utilisateurs, et ça se passe très bien. Moralité : rien ne sert de crier plus fort que les autres, il faut savoir se rendre utile pour gagner les faveurs des consommateurs. Espérons simplement que Facebook, le leader incontesté, ne reproduise pas les erreurs du passé (oups !).

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Avec Jibe, Google prépare la succession du SMS

Saviez-vous que le SMS existe depuis près de 25 ans ? Une solution universelle de messages textuels qui a fait la gloire des téléphones portables… et la fortune des opérateurs téléphoniques. Vous ne vous en souvenez peut-être pas, mais à une époque pas si lointaine, les opérateurs facturaient les SMS à l’unité. Trop chers et trop limités, les SMS (et MMS) se sont rapidement fait supplanter par les applications de messagerie. Avant la généralisation des smartphones, les utilisateurs de téléphones portables envoyaient moins de 50 messages textes par mois, par mois !

Nous sommes maintenant en 2016 et les applications de messagerie sont les nouveaux portails : 1MM d’utilisateurs pour WhatsApp, 800M pour Facebook Messenger, 650M pour WeChat… Le succès de ces applications de social messaging est tel, que l’on en vient à se demander si les applications mobiles de marque sont encore pertinentes (Des services de conciergerie mobiles aux applications transparentes). Vous pourriez croire que les dés sont jetés, pourtant le nombre d’applications de messagerie dépassant la barre des 100M d’utilisateurs ne cesse de croitre (ex : SnapChat, Viber, Kik, Telegram…).

Les applications de messagerie ont-elles ringardisé les SMS ?

Oui et non. Oui, car les mobinautes sont en demande de fonctionnalités beaucoup plus riches que des messages textuels ; et non, car l’universalité des SMS est un énorme atout. Les plus gros problèmes des applications de messagerie est que se sont des systèmes propriétaires, avec un contrôle total des éditeurs qui imposent leurs règles. Si WeChat ou Viber sont très ouverts aux annonceurs, des plateformes comme WhatsApp sont totalement fermées. Du coup, les annonceurs n’ont toujours pas abandonné les bons vieux SMS qui fonctionnent à tous les coups (même quand il n’y a pas de 4G, ou de 3G, ou de 2G) et qui sont compatibles avec tous les téléphones mobiles, même les flip phones.

Exemple de SMS promotionnel
Exemple de SMS promotionnel

Apple et Google en embuscade

Facebook et Tencent (la maison-mère de WeChat) sont les deux mastodontes de la messagerie mobile. En apparence, car si Apple et Google restent très discrets sur ce créneau, ils n’en sont pas moins très bien positionnés : Hangouts et Messages dépassent chacun le milliard d’utilisateurs. Comment expliquer une telle timidité ? Certainement les accords qui les lient aux opérateurs : Apple et Google n’ont pas envie de se les mettre à dos, alors que Facebook ou Snapchat s’en moquent éperdument.

Mais les choses sont en train de changer, notamment chez Google qui avait fait le choix d’une technologie propriétaire pour Hangouts, mais a changé d’avis avec le rachat l’année dernière de Jibe (Google Acquires Jibe Mobile To Help Adopt New Standard For Carrier Messaging). Inconnu du grand public, Jibe est une startup spécialisée dans la messagerie mobile standardisée.

La première version de Jibe Mobile
La première version de Jibe Mobile

Ce rachat par Google a été accompagné par l’annonce de l’adoption de RCS (Rich Communication Services), un standard développé par la GSMA pour remplacer le SMS. En développement depuis 2007, la technologie RCS est déjà utilisée par certains opérateurs asiatiques et européens sous l’appellation “Joyn” (l’application de messagerie Libon d’Orange a été une des premières).

L'application Libon d'Orange qui utilise RCS
L’application Libon d’Orange qui utilise RCS

Contrairement au SMS qui utilise un vieux protocole par commutation de circuits, RCS est une technologie moderne qui offre bien plus de possibilités : la messagerie individuelle ou de groupe, le transfert de fichiers ou autres contenus, les appels vocaux ou vidéo, le partage de positions géographiques, le partage du statut social… Vous l’aurez compris, RCS offre un ensemble complet de services de communication qui permet de rivaliser avec les applications de messagerie que nous utilisons au quotidien.

Jibe is the new Joyn

Pour accélérer le déploiement de ce standard, et s’assurer un leadership, Google a profité du MWC de Barcelone pour officialiser la signature d’accords avec plus de 40 opérateurs (After Jibe Mobile Buy, Google To Provide Carriers With Android RCS Client) et le lancement de son initiative Jibe.

Le RCS selon Google
Le RCS selon Google

Pour simplifier les choses, Jibe est à RCS ce que les textos sont aux SMS : une appellation commerciale, mais pas que ! Google affiche en effet une ambition très forte pour rattraper le retard concédé aux applications de messagerie, et il compte sur le soutien des opérateurs (Google Jibe Is Here: Say Goodbye to SMS & MMS Messages).

L’initiative de Google se décompose en deux parties : le côté front-end avec le lancement prochain d’une application de messagerie (ils appellent ça le “RCS client”) et une solution back-end. Google devrait donc proposer très prochainement une application permet de gérer les messages RCS (de même que les SMS et MMS), mais ils précisent que les opérateurs pourront lancer leur propre application.

La future application de messagerie de Google
La future application de messagerie de Google

Pour la partie “serveur”, Google propose Jibe Cloud, un service hébergé par leurs soins assurant l’interconnexion entre les opérateurs et très certainement la rétro-compatibilité avec les SMS / MMS pour les opérateurs à la traîne, ainsi qu’une passerelle pour faciliter le traitement des RCS par les annonceurs. Attendez-vous dès le lancement à une intégration facilitée avec des intermédiaires comme Twilio, Plivo, Nexmo ou Sinch.

Un second souffle pour le marketing et CRM mobile

Ne vous y trompez pas, l’intérêt de Google n’est pas de permettre aux mobinautes d’échanger des photos (ils peuvent déjà le faire avec les MMS), mais d’offrir de nouvelles possibilités aux annonceurs pour pouvoir envoyer des messages plus sophistiqués (offres de drive-to-store et autres bons de réduction) et proposer des échanges plus riches dans le cadre de la gestion de la relation client.

Au final, ce Jibe Cloud est la réponse de Google à la Facebook Messenger Platform lancée l’année dernière.

Exemples de messages enrichis envoyés par un annonceur grâce à la Facebook Messenger Platform
Exemples de messages enrichis envoyés par un annonceur grâce à la Facebook Messenger Platform

Tout ceci est donc très intéressant, car Google essaye d’inverser la tendance en assurant la promotion d’une solution standardisée pour limiter la balkanisation du web. Reste maintenant à lever le voile sur de nombreuses questions :

  • les RCS seront-ils inclus de façon illimitée dans les forfaits des opérateurs (ça peut vous sembler évident, mais je n’en ai pas trouvé la confirmation) ?
  • Google va-t-il s’appuyer sur son application Hangouts ou en développer une nouvelle ?
  • Le Jibe Cloud offrira-t-il à terme une compatibilité avec les autres plateformes de messagerie (WhatsApp, WeChat…) ?
  • Quelle sera la date de lancement effective ?

Attendons et observons…

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On se calme, la réalité virtuelle n’est pas encore une réalité de marché

Dans mes prédictions 2016 j’ai dit que la réalité virtuelle allait franchir un seuil de maturité. Une prédiction que je réitère, car au cours de cette année, les premiers casques vont enfin être commercialisés et, car les outils de production se démocratisent (des moteurs graphiques aux caméras à 180° / 360°. En revanche, j’ai pu lire ces dernières semaines des articles très contrastés sur ce sujet. Je constate ainsi un emballement médiatique autour de la réalité virtuelle, un phénomène surprenant dans la mesure où le sujet n’est pas vraiment neuf, je l’avais déjà abordé il y a deux ans (La réalité virtuelle sera-t-elle le prochain eldorado des annonceurs ?).

Un casque de réalité virtuelle offrant une immersion totale
Un casque de réalité virtuelle offrant une immersion totale

Dans cette frénésie médiatique, il y a les hyper-enthousiastes qui annoncent le triomphe de la réalité virtuelle (Goldman Sachs: VR and AR “Will Be the Next Generation Computing Platform”) ou l’annonce comme la révolution du e-commerce. Je suis le premier à dire que le potentiel de cette technologie est énorme, mais je doute qu’elle puisse révolutionner le commerce en ligne. En revanche, certains usages de niche sont très prometteurs, à l’image de ce que propose la CAMIF (La réalité virtuelle au service du E-commerce), mais nous parlons bien ici d’un usage de niche.

Et pourtant, le sujet reste très à la mode (It’s Going to Be a Virtual Reality World at TED), un peu comme le blockchain. Encore une fois, je ne me positionne pas comme un détracteur, je suis très enthousiaste vis-à-vis des expérimentations que je peux voir à droite et à gauche, mais de là à nous dire que d’ici à 2020 les utilisateurs passeront la majeure partie de leur temps éveillé dans la réalité virtuelle, il y a un fossé que je me refuse à franchir (25 virtual reality use cases and their leading innovators).

Panorama des usages de la réalité virtuelle
Panorama des usages de la réalité virtuelle

Et nous avons de l’autre côté du spectre médiatique les autres, qui sont plus sceptiques (Tapping the Brakes On the Virtual Reality Hype Machine) et surtout plus pragmatiques (Fewer than 1% of computers in the world can run virtual reality programs).

Comme toujours, je vous invite à vous méfier des prévisions ultra-optimistes (la banque Goldman Sachs anticipe un marché à 80 MM$ en 2025), car la réalité virtuelle n’est en aucun cas une technologie grand public, au même titre que la réalité augmentée. Pour mémoire, la TV 3D a fait un gros flop, car les utilisateurs trouvaient trop contraignante l’idée de chausser des lunettes 3D, alors vous imaginez un casque !

La réalité virtuelle est une technologie de niche

La meilleure façon de correctement appréhender le potentiel de la réalité virtuelle est de considérer que c’est une technologie de niche qui ne devrait pas toucher plus d’une dizaine de millions de personnes dans le monde. La principale raison est économique : non seulement il faut acheter un casque et des contenus (films ou jeux), mais il faut avant tout posséder une machine suffisamment puissante.

Mettons-nous également d’accord sur un point : les solutions reposant sur l’utilisation de smartphones ne sont que des ersatz de la réalité virtuelle, des produits low-cost. Celles et ceux qui ont pu essayer un casque indépendant (Oculus ou Vive) pourront témoigner du fait que ce sont deux expériences très différentes. Pour plus d’équité, j’ajoute que ces solutions de substitutions sont néanmoins un excellent moyen pour démontrer le potentiel et donner envie. Visiblement cette approche a plutôt bien fonctionné pour Google et son Cardboard qui s’est écoulé à plus de 5 M d’exemplaires (Unfolding a virtual journey with Google Cardboard). Idem pour le Gear VR de Samsung qui mériterait un peu plus de considération. J’ai fait l’acquisition l’année dernière d’un casque Homido qui apporte un vrai confort par rapport au Cardboard, mais qui se révèle très compliqué à manier, car la petite télécommande fournie avec le casque ne permet pas de naviguer et d’interagir dans de bonnes conditions. Idéalement, ces casques devraient être compatibles avec les manettes dédiées aux smarpthones comme celles proposées par Moga ou Nyko.

Bref, tout ça pour dire que si je suis si circonspect sur le sujet de la réalité virtuelle, c’est que jusqu’à preuve du contraire, il n’y a pas de marché, car les produits ne sont pas encore disponibles. Les trois produits les plus avancés, proposés par Oculus, HTC et Sony, ne seront pas commercialisés avant plusieurs mois (cf. The complete guide to virtual reality 2016). Certes, les commandes pour l’Oculus Rift ont débuté il y a plusieurs semaines, mais plus nous avançons dans le temps et plus la date de livraison est repoussée, un mauvais signe…

Plusieurs obstacles restent à franchir

Outre ce “petit” problème de disponibilité des produits, en vous intéressant réellement au sujet, vous allez vite vous rendre compte que la réalité virtuelle se heurte à plusieurs freins.

En tout premier lieu, il y a le prix. Comptez 600$ pour un casque Oculus et 1.500$ pour une machine capable de faire tourner les jeux ou applications dans de bonnes conditions. Pour le Rift de HTC, le prix de vente est évalué entre 800 et 1.200$, juste pour le casque ! La solution la moins couteuse sera vraisemblablement celle de Sony avec un casque à 400$, mais une clientèle potentielle plutôt réduite (les dernières estimations parlent de 35M de PS4 vendues dans le monde).

Deuxième obstacle : Les produits doivent encore être améliorés pour complètement éliminer la sensation de nausée.  Certains sont moins sensibles que d’autres (Man survives 48 straight hours in VR with no reported nausea), mais le problème est bien réel. Il provient visiblement du temps de rafraichissement de l’image : votre cerveau est extrêmement sensible, et s’il existe un décalage entre ce que vous voyez et ce que vous ressentez, vous allez être très rapidement pris de vertige (moins d’une minute). Pour y remédier, il faut augmenter la puissance de calcul et la qualité de l’affichage, donc augmenter le prix de vente en attendant les économies d’échelle.

Une solution possible pour lutter contre le tournis serait de pouvoir fournir aux utilisateurs un point ancrage “physique”, vos mains. Il est possible de coupler un capteur gestuel à un masque pour pouvoir reproduire de façon fidèle les mains de l’utilisateur. Pour l’avoir testé, je peux vous garantir que la sensation est d’une part bluffante, mais que cela permet de se projeter beaucoup plus facilement dans l’espace et de réduire considérablement la sensation de nausée. Voilà pourquoi le masque Vive d’HTC est équipé par défaut d’une caméra, et pourquoi Oculus a réalisé plusieurs acquisitions dans la reconnaissance gestuelle (Oculus acquires yet another VR hand-tracking company).

Le rendu des mains d'un utilisateur avec la technologie de reconnaissance gestuelle de Pebbles Interfaces
Le rendu des mains d’un utilisateur avec la technologie de reconnaissance gestuelle de Pebbles Interfaces

Dernier problème : l’absence de standards technologiques et ergonomiques. Chaque masque utilisant sa propre technologie, les jeux et contenus devront être déclinés en plusieurs versions pour pouvoir toucher le plus grand nombre. Dans l’absolu, rien de surprenant et surtout rien de très gênant, les éditeurs et développeurs sont déjà habitués à gérer plusieurs environnements technologiques. Le fait qu’il n’existe pas réellement de standard pour les interfaces en réalité augmentée est plus embêtant. Nous sommes habitués à des IHM très homogènes sur les ordinateurs et smartphones (merci Apple), aussi la déception risque d’être grande si les éditeurs de contenus et jeux ne parviennent pas à s’accorder sur des conventions ou bonnes pratiques (lire à ce sujet 4 Design Problems for VR Tracking And How to Solve Them).

Rome ne s’est pas faite en un jour

Pour mémoire, les premiers produits grand public de réalité virtuelle sont apparus au début des années 90, avec le succès que nous leur connaissons. Il aura fallu attendre près de 20 ans avant de franchir un véritable saut technologique. Maintenant que nous y sommes presque, pourquoi chercher à précipiter les choses et générer des attentes qui ne seront pas comblées. La dernière fois que l’on nous a annoncé une technologie révolutionnaire qui allait bouleverser le marché, c’était il y a moins d’un an avec l’Apple Watch (hum hum).

Conclusion : la réalité virtuelle n’est pas encore une réalité de marché. Il faudra attendre plusieurs années avant de pouvoir considérer que le segment est économiquement viable et statistiquement significatif. Nous pouvons même allez plus loin et dire qu’il faudra certainement plusieurs décennies avant de considérer la réalité virtuelle comme la “next computing platform”. Dans l’immédiat, le seul créneau viable semble être celui de salles d’arcade de nouvelle génération intégrant les derniers équipements : Why the arcade is about to make a comeback et The VOID: Using VR Magic to Create Astonishment.

La question est de savoir ce que vont faire Apple et Google, car ils ont visiblement décidé de combler leur retard : Apple reportedly has a ‘secret’ team with hundreds of employees working on VR et Google Gets Serious, Beefs Up VR Division.

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Des réseaux sociaux internes aux plateformes de collaboration conversationnelles

À une époque pas si lointaine, l’Entreprise 2.0 était un sujet très porteur. Face au succès du Web 2.0 et des premières plateformes sociales de grande envergure (Facebook, Youtube…), les entreprises se sont dit qu’il serait forcément bénéfique d’internaliser ces pratiques (blog, wiki…) pour fluidifier le partage d’informations, capitaliser la connaissance et stimuler la collaboration. Le concept d’Entreprise 2.0 était né et il allait générer un formidable engouement, notamment autour des réseaux sociaux internes (autrement appelés RSE). Quand je dis “formidable engouement”, en fait c’étaient surtout les DSI et éditeurs de logiciels qui étaient enthousiasmés à l’idée de bousculer un statu quo vieux de plusieurs décennies (le couple emails / MS Office).

10 ans après, que reste-t-il de l’Entreprise 2.0 ? Pas grand-chose, car les salariés n’aiment pas changer leurs habitudes, et car les entreprises sont des organisations sociales souffrant d’une terrible inertie. L’idée de départ reste néanmoins bonne, d’ailleurs elle a été réintroduite sous d’autres formes (ex : Social business). Plus récemment, on en trouve une descendance dans la nouvelle coqueluche du moment : la transformation digitale. Après tout, la transformation digitale n’est autre que l’utilisation systématique des outils et pratiques issus du numérique afin d’améliorer la performance des entreprises (cf. De l’Entreprise 2.0 à la transformation digitale).

De la Taylorisation à la collaboration

Quel que soit le terme que vous utilisez ou le concept auquel vous faites référence, la finalité est la même : améliorer les performances de l’entreprise. Le problème est que la majeure partie des entreprises est encore pilotée avec des outils du XXe siècle (ERP) reposant sur des logiques du XIXe siècle (le Taylorisme). Je n’ai rien contre l’organisation scientifique du travail, c’est une approche qui a fait ses preuves, simplement elle n’est plus adaptée aux défis auxquels les travailleurs du savoir sont confrontés aujourd’hui.

Je pense ne rien vous apprendre en disant que nous sommes depuis longtemps dans une économie globalisée où tout s’accélère et où l’innovation et l’expérience utilisateur semblent être les seuls leviers viables de croissance et de rentabilité. Ceci implique nécessairement de savoir faire preuve d’agilité, une philosophie qui ne cohabite pas forcément bien avec le Command & Control.

J’ai déjà eu de multiples occasions de vous expliquer que le salut des entreprises ne réside pas dans leur capacité à faire travailler leurs employés plus vite, mais de les faire travailler mieux. Rassurez-vous, je ne vais pas vous ressortir la carte “collaboration” et la brandir comme Excalibur, j’imagine que vous avez compris le topo. J’insiste néanmoins sur le fait que pour progresser, les entreprises doivent impérativement revoir leurs méthodes de travail, en s’inspirant notamment des techniques de Design Thinking (la nouvelle marotte de Big Blue : IBM Buys Germany’s Ecx.io, Its Third Creative Services Acquisition In A Week). Certes, toutes les entreprises ne sont pas prêtes à prendre un virage aussi radical qu’IBM, mais elles gagneraient beaucoup à se focaliser un peu moins sur les time sheet et un plus sur des cartes d’empathie.

De l’échec des solutions de collaboration “lourdes”

Travailler différemment, travailler mieux, collaborer, libérer l’information et la connaissance… sont autant de crédos martelés par les apôtres de l’Entreprise 2.0. Le problème est qu’en se focalisant un peu trop sur les outils (notamment les réseaux sociaux d’entreprise), les entreprises souhaitant initier ces pratiques collaboratives ont sous-estimé la résistance au changement. Si personne ne peut remettre en cause l’ingéniosité de solutions de collaboration comme Yammer, Podio ou Jive, force est de constater que la révolution n’a pas eu lieu et que les changements se font attendre. Il faut croire que les facteurs psychologiques et émotionnels pèsent beaucoup plus lourd dans la balance qu’on ne le pensait.

J’ai conscience d’y aller un peu fort en parlant d’échec, mais je ne peux que constater une adoption très très lente de ces plateformes de collaboration. Pour y voir plus clair, je vous recommande fortement la dernière version de l’étude Lecko : RSE tome 8 – Équiper et stimuler son organisation pour se transformer. Cette étude très riche met en évidence un terrible paradoxe : 92% des managers pensent que développer la culture collaborative est important, mais seuls 32% pensent que c’est une priorité. Résultat : les 3/4 des managers ne sont pas utilisateurs du RSE. Si les chefs ne montrent pas l’exemple, comment voulez-vous que les équipes suivent ?

En fait, ce dont souffrent les entreprises, c’est d’un terrible manque de discernement : la collaboration c’est bien, surtout pour les autres (“pour moi, tout va bien, mais je suis persuadé que les autres pourraient gagner en efficacité“). Du coup, nous avons vu ces dernières années de nombreux éditeurs proposer des solutions plus légères pour aborder le sujet de collaboration sous un angle moins contraignant :

L’idée derrière toutes ces solutions est de ne pas trop perturber les collaborateurs en leur proposant des logiques collaboratives moins formelles exploitant des pratiques qu’ils ont déjà assimilées (ex : les panneaux et post-it de l’excellent Trello). C’est dans ce cadre que Slack s’est rapidement imposé comme la nouvelle star des solutions de collaboration : Encore un service qui ambitionne de remplacer l’email.

Encore t toujours les conversations

Dès que l’on parle de collaboration, la métaphore de la machine à café (ou de la fontaine à eau) revient quasi systématiquement : un lieu de passage où les collaborateurs ont des échanges informels. Ces conversations de surface peuvent sembler anecdotiques, mais elles ont le mérite de libérer la parole (contrairement aux réunions qui peuvent être très intimidantes) et de stimuler la fertilisation croisée. De nombreuses solutions se sont déjà positionnées sur le créneau des conversations, mais Slack propose une approche différente mélangeant plusieurs concepts :

  • des canaux de discussion plutôt que des groupes thématiques ;
  • une plateforme ouverte permettant de se connecter à des services externes ;
  • des robots conversationnels permettant d’effectuer des tâches basiques (planifier une réunion à plusieurs…) ;
  • une messagerie individuelle ou collective.

Rien de très nouveau du côté des fonctionnalités, mais un produit fini parfaitement cohérent, très agréable à utiliser qui se concentre sur un seul bénéfice : améliorer la communication au sein des équipes.

L'interface de Slack
L’interface de Slack

La grande force de Slack est de proposer une approche informelle de la communication / collaboration qui fait un penser à la CB : parfois en s’en sert pour diffuser de l’information de façon explicite, d’autre fois on s’en sert pour détecter des signaux faibles (prendre le pouls d’une équipe, d’un projet ou avoir une idée de l’ambiance, du ressenti sur un sujet). Certains pourraient y voir une forte ressemblance avec Google Wave, un service révolutionnaire, mais trop en avance sur son temps. D’autres le comparent à Twitter ou au Yammer des débuts.

Toujours est-il que ce service remporte un immense succès et entraine dans son sillage de nombreuses autres solutions qui adoptent à leur tour ce modèle de collaboration reposant sur les conversations. C’est notamment le cas de HipChat, une solution de “conversation d’équipe conçue pour l’entreprise” proposée au sein de la gamme d’Atlassian.

L'interface de HipChat
L’interface de HipChat

Il y a surtout Talkspirit, l’éditeur français qui a opéré un superbe pivot pour se repositionner sur le travail en équipe, une équipe “connectée à son écosystème” et “augmentée pour accélérer la réussite des projets”.

L'interface de TalkSpirit
L’interface de TalkSpirit

Signalons enfin Facebook qui en profite pour recycler son Messenger au sein d’un Facebook @ Work qui peine terriblement à convaincre : Facebook just launched a chat app for companies that’s a direct threat to Slack.

La collaboration peut-elle être domestiquée ?

Si l’on fait le compte, ça commence à faire beaucoup d’outils en interne : l’email, l’intranet, le RSE, les plateformes collaboratives externes… Est-ce bien raisonnable d’investir dans un énième solution de collaboration interne ? Oui je pense, car les habitudes n’ont toujours pas été changées, et car nous avons définitivement abandonné l’idée d’une grande plateforme unifiée.

Au final, le poste de travail de demain sera beaucoup plus hétérogène qu’on ne le pensait, et permettra de satisfaire des profils de collaborateurs très différents : certains resteront fidèles à leurs vieux outils (emails, fichiers bureautiques), d’autres adopteront des outils plus agiles avec leurs collègues (ex : Slack, Trello…). Au final, l’important n’est pas d’imposer un modèle, mais plutôt de laisser les collaborateurs s’organiser entre eux en leur donnant un certain niveau d’autonomie. N’oublions pas que la finalité n’est pas de forcer l’adoption d’un outil, mais d’améliorer l’agilité et les performances de l’entreprise (la collaboration est un moyen, pas une fin en soi).

Je fais ici le parallèle entre la collaboration interne et la transformation numérique : former les collaborateurs au web et leur imposer de nouveaux outils ne donnera pas forcément de bons résultats. Il faut dans un premier temps leur faire comprendre les enjeux de la transformation (rester compétitif) et le rôle qu’ils ont à jouer (développer de nouvelles méthodes de travail). Pour la collaboration interne, c’est la même chose : dans un premier temps, aider les collaborateurs a bien comprendre la nature et l’étendue des dysfonctionnements (saturation d’emails, réunions anti-productives, rétention d’informations…) et leur démontrer qu’ils sont à la fois le problème et la solution. Et pour se faire, rien de tel que de libérer la parole !

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Quel modèle d’entreprise pour lutter contre l’uberisation ?

La semaine dernière, nous avons encore eu droit à une belle démonstration de violence des chauffeurs de taxi. Une action très spectaculaire, mais bien dérisoire, car s’ils peuvent éventuellement faire pression sur le gouvernement pour ralentir la prise de parts de marché d’Uber, ils ne pourront jamais limiter la concurrence de milliers de VTC. Et c’est bien là le drame de cette situation : les chauffeurs de taxi se sont lancés à bras-le-corps dans un conflit sans trop comprendre qui était l’ennemi ni pourquoi ils se battaient (lire à ce sujet le dernier article de Bertrand Duperrin : Ubérisation du business et taxisation de la relation client).

Manifestation des chauffeurs de taxi à Paris
Manifestation des chauffeurs de taxi à Paris

L’uberisation est donc le terme à la mode en ce moment. Plus spectaculaire que “transformation digitale”, plus moderne que “transition numérique”, on nous le ressort à toutes les sauces et on l’agite comme un épouvantail sans prendre le temps de bien préciser ce que signifie ce terme, ainsi que les notions qui l’accompagnent.

Ne confondez plus uberisation et désintermédiation

Comme c’est souvent le cas quand un nouveau jargon commence à se propager, chacun se l’approprie à sa façon. Certains y voient un phénomène de désintermédiation (Quand Uber se fait ubériser par ses chauffeurs), d’autre une manoeuvre d’évasion fiscale / sociale (Uber sera-t-il ubérisé avant d’avoir jamais rien ubérisé ?). Ces deux articles sont révélateurs de la totale mécompréhension des caractéristiques de l’uberisation.

Non, l’uberisation n’a rien à voir avec la désintermédiation via une application mobile. Lancé par le patron de Publicis en 2014 (Maurice Lévy : “Tout le monde a peur de se faire Uberiser”), l’uberisation désigne l’arrivée sur un marché d’un nouvel entrant exploitant un nouveau modèle économique pouvant menacer et remettre en cause rapidement les acteurs de l’économie traditionnelle.

Maurice Levy, le patron de Publicis
Maurice Levy, le patron de Publicis

Si je devais résumer l’uberisation en une définition plus simple, ça serait : un changement rapide de rapport de force. L’idée maitresse derrière l’uberisation, est qu’il s’agit d’une nouvelle forme de concurrence s’appuyant sur d’autres leviers et pratiques que ceux utilisés par les acteurs traditionnels. Certes, le numérique y joue un rôle très important, mais ce n’est qu’une partie de l’équation (après tout, les acteurs traditionnels ont accès aux mêmes outils numériques).

Le paradigme de l'économie digitale
Le paradigme de l’économie digitale

La principale caractéristique des acteurs de l’uberisation est d’exploiter un modèle sachant tirer parti de la multitude. Plutôt que de chercher à reproduire le modèle des acteurs traditionnels, mais en mieux, l’idée est de mettre en place un modèle démultipliable (“scalable” en anglais) qui soit indépendant de ressources physiques ou matérielles. La croissance spectaculaire de Uber et AirBnB repose ainsi respectivement sur l’exploitation d’une communauté de VTC et de particuliers souhaitant louer leur appartement. Cette notion de plateforme est une des clés de l’uberisation : ne pas chercher à exploiter ses propres ressources (qui sont contraintes par le capital financier et humain), mais plutôt à capter la valeur en orchestrant des transactions au sein d’une communauté. Ce principe est très bien décrit dans le livre de Nicolas Colin et Henri Verdier (L’Âge de la multitude).

L’autre caractéristique de l’uberisation est de proposer une expérience différenciante : des voitures bien plus qualitatives et des chauffeurs prévenants pour Uber, des appartements et maisons de caractère pour AirBnB. Nous pourrions presque dire que l’offre n’est pas réellement la même. Là où les acteurs traditionnels souffrent, c’est que ce modèle permet aux clients d’avoir accès à des prestations de meilleure qualité à un cout moindre. C’est donc une nouvelle forme de concurrence contre laquelle les acteurs traditionnels ne peuvent pas et ne savent pas lutter. Ils pourraient éventuellement s’en accommoder si cette concurrence s’installait petit à petit, sur 5 à 10 ans, mais elle se développe de façon beaucoup plus rapide : 1 à 2 ans et parvient à capter des parts de marché significatives, des parts qui sont définitivement perdues.

Est-ce une forme déloyale de concurrence ? Non je ne pense pas, dans la mesure où le succès des acteurs de l’uberisation repose sur le très bon accueil des clients qui y voient une façon de contourner des monopoles soigneusement entretenus par de grandes entreprises qui ont manifestement oublié la valeur de la satisfaction des clients. Il n’y a pas de “vol” de parts de marché, simplement des clients déçus qui se tournent vers des offres alternatives. Si nous parlons tant de l’uberisation en ce moment, c’est que plus le monopole est solide, plus grande est la valeur qui peut être captée par les nouveaux entrants. Voilà pourquoi tout le monde a peur de se faire uberiser, c’est parce que la majeure partie du business des entreprises repose sur l’absence d’alternative. Exemples flagrants : les banques, compagnies d’assurance et opérateurs téléphoniques. Les acteurs traditionnels parviennent à générer des marges très confortables, car ces secteurs sont verrouillés. Vous pourriez me citer l’exemple de Free, mais je vous répondrais que le troublions des telecoms ne peut pas réellement être considéré comme un acteur de l’uberisation dans la mesure où il se bat avec les mêmes armes que les autres (simplement une politique commerciale plus agressive). Sur ce créneau, je verrais plutôt Skype ou WhatsApp (appels gratuits exploitant une infrastructure déjà en place).

Les salariés ne sont pas en cause, plutôt la résistance au changement des managers

Tout le drame de l’uberisation est que pour s’en protéger, les entreprises ont quasi-systématiquement recours à la même variable d’ajustement : l’humain. On demande donc aux salariés de travailler plus longtemps, plus vite, et on procède à des coupes à droite et à gauche pour alléger la masse salariale. Augmenter le rendement et diminuer les charges fixes est malheureusement loin d’être suffisant pour se prémunir de l’uberisation, c’est même une manoeuvre suicidaire. Prenons l’exemple de l’hôtellerie : pensez-vous qu’il soit bien malin de rogner sur les frais de nettoyage et d’embellissement des chambres tout en exigeant du personnel d’accueil qu’il fasse des heures supplémentaires ? Cette “stratégie” ne participe qu’à une dégradation des prestations, de l’expérience, et tout le monde sait où mène cette approche low cost.

C’est là où la transformation digitale entre en scène : profiter des opportunités offertes par le numérique pour revoir le fonctionnement et les fondamentaux de l’entreprise. Notamment sur les points suivants :

  • améliorer la connaissance des clients et la capacité d’innovation (marketing et offre) ;
  • améliorer l’expérience de marque (communication) et l’expérience client (distribution) ;
  • stimuler la collaboration et fluidifier la circulation de l’information (processus, outils métier) ;
  • Simplifier la montée en compétence et le partage de connaissances…

Dire que la transformation digitale est le meilleur rempart contre l’uberisation est un sacré poncif, mais cette assertion résume bien la nécessité de revoir le modèle économique, l’organisation, la culture…

Vue d'ensemble de la transformation digitale
Vue d’ensemble de la transformation digitale

Attention néanmoins à ne pas tomber dans la caricature des chantiers de transformation digitale : ne perdez pas de vue que le numérique est un facteur de changement, mais pas le changement en lui-même (Digital is the Transformation Agent, Not the Transformation). Nommer un Chief Digital Officer ou lancer un programme de formation au numérique ne sont que des mesures périphériques : elles sont annonciatrices d’une dynamique du changement, mais ne s’attaquent pas au coeur du problème qui est bien plus complexe à traiter (cf. La transformation digitale accélère la quatrième révolution industrielle).

Revoir l’organisation“, “assouplir les processus métier” ou “placer le client au centre” sont des grands poncifs de la transformation (digitale ou non). Si tout le monde est d’accord pour dire que oui, ça ne peut plus continuer et qu’il faut faire quelque chose, assez peu sont les collaborateurs volontaires pour se remettre en question. Je ne serais que trop vous méfier de la résistance au changement que vous allez nécessairement rencontrer en vous attaquant à un chantier aussi ambitieux. J’adore l’analogie du système immunitaire interne : dès que vous tentez de changer quoi que ce soit en interne, vous êtes attaqué de toute part par des “anticorps” dont l’unique fonction est de vous expliquer que ce n’est pas possible, car il ne faut pas perturber l’équilibre interne. Plus ces gardiens du temple sont élevés dans la pyramide hiérarchique et plus vous allez avoir du mal à faire avancer la transformation.

Je précise que cette métaphore du système immunitaire interne n’est pas de moi, elle est extraite d’un très bon livre dont je vous parle tout de suite.

L’avènement des Exponential Organizations

Pour bien comprendre les mécanismes de transformation à l’oeuvre et vous préparer à mettre en branle une dynamique de transformation, je vous recommande un autre excellent livre : Exponantial Organzations, rédigé par Salim Ismail.

Dans ce livre, l’auteur propose une vision structurée des composantes nécessaires à la disruption (le terme “uberisation” n’existait pas encore à l’époque où le livre a été publié). Plus qu’une check-list, ce livre illustre parfaitement le courage et l’ambition nécessaires pour procéder à une réorganisation en profondeur. L’essentiel du bouquin tourne néanmoins autour de trois acronymes : MTP, IDEAS et SCALE.

Les composantes des exponantial organizations
Les composantes des exponantial organizations

Le MTP (“Massive Transformatoin Purpose” en anglais) correspond à l’essence de la transformation, la vision qui motive cette transformation et qui justifie tous ces efforts. C’est l’équivalent du “Purpose” abordé dans un précédent article (Les nouveaux 4 P du marketing dans un contexte de transformation digitale).

Le côté SCALE correspond aux facteurs externes à l’entreprise :

  • Avoir recours à des compétences externes à travers des plateformes d’innovation participative ou des plateformes de prestation (“Staff on Demand“) ;
  • Mobiliser la communauté et la sagesse des foules (“Community & Crowd“) ;
  • Exploiter les data et les outils d’automatisation (“Algorithms”) ;
  • S’appuyer sur des ressources matérielles externes comme le cloud computing (“Leveraged Assets“) ;
  • Créer de la proximité avec les clients (“Engagement“).

Le côté IDEAS correspond aux facteurs internes de l’entreprise :

  • Mettre en place les mécaniques permettant d’exploiter les externalités positives du SCALE (“Interfaces“) ;
  • Mesurer l’activité dans une optique d’amélioration continue (“Dashboard“) ;
  • Mener de nombreuses expérimentations et insuffler  une dynamique d’innovation (“Experimentation“) ;
  • Encourager les équipes à prendre des initiatives et récompenser celles permettent d’améliorer l’expérience client (“Autonomy“) ;
  • Stimuler la collaboration interne à travers des plateformes conversationnelles (“Social“).

Résumer ce livre à quelques principes ne ferait pas honneur au formidable travail de synthèse et de structuration de l’auteur. Vous trouverez également dans ce livre de nombreux conseils illustrés par des exemples très bien choisis :

  • interdire les stratégies à plus de 5 ans (non pertinente dans un contexte concurrentiel avec un tel rythme d’innovation) ;
  • stimuler la prise de risque et la persévérance (Angry Birds et le 54ème jeu mobile lancé par Rovio) ;
  • ne pas chercher à intégrer les projets digitaux, mais les laisser vivre en périphérie pour qu’ils ne soient pas ralentis par l’inertie de la maison-mère (ex : Voyages SNCF) ;
  • monter des projets secrets (“black ops team“) s’attaquant aux activités traditionnelles pour stimuler la prise de conscience ;
  • favoriser les jeunes (génération Y et Z) pour mener à bien des projets de transformation sans être freiné ou ralenti par des barrières culturelles (“ça ne peut pas fonctionner parce que…“).

Au final, le modèle d’Exponential Organization est-il le plus pertinent pour lutter contre l’uberisation ? Oui, je pense que c’est ce que l’on a de mieux en rayon en ce moment. Certes, la mise en oeuvre des principes détaillés dans ce livre représente un énorme saut dans l’inconnu pour des très nombreuses entreprises ayant bâti leur succès sur le modèle command & control. Jusqu’à présent, toutes ces entreprises pouvaient jouer la montre et se cacher derrière le sempiternel “pourquoi casser quelque chose qui fonctionne ?“, mais la période est beaucoup trop instable pour ne rien tenter. Comme le dit très bien Seth Godin : ne rien faire est la stratégie la plus dangereuse.

Moralité : entamez votre transformation digitale dès maintenant, tant qu’il vous reste une marge de manoeuvre vous permettant de le faire dans de bonnes conditions. Plus vous attendez, et plus ça sera douloureux et/ou compliqué. Commencez donc par faire un audit de votre expérience client et d’en déduire un MTP (“Massive Transformatoin Purpose“).

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